Muitos mapas de stakeholders parecem organigramas: clientes, colaboradores, reguladores, investidores, parceiros e comunidade distribuídos por círculos de prioridade. A representação evita omissões, mas diz pouco sobre a forma como a influência circula.
Um comprador pode ouvir um parceiro técnico antes de consultar a equipa financeira. Uma entidade reguladora pode alterar o peso de uma associação setorial. Um especialista pode não assinar a decisão e, ainda assim, determinar quais os fornecedores credíveis. O stakeholder relevante não atua isolado: ocupa uma posição numa rede.
Francis J. Olatoye, Mathew Hughes, Qilin Hu e James M. Crick exploram esta questão no artigo «Stakeholder salience: The empirical role of stakeholder multiplicity, stakeholder proximity, and social capital in SMEs», publicado online a 23 de outubro de 2026 no Journal of Small Business Management.
Do mapa de stakeholders à rede de influência
O modelo clássico de relevância dos stakeholders ajuda os gestores a definir prioridades com base em três atributos: poder, legitimidade e urgência. O novo estudo mantém este modelo e acrescenta-lhe uma dimensão relacional, ao analisar como a multiplicidade, a proximidade e o capital social estrutural influenciam a perceção de relevância nas pequenas e médias empresas.
A investigação baseia-se num inquérito a PME com forte componente tecnológica no Canadá e na Nigéria. Níveis mais elevados dos três fatores surgem associados a perceções mais fortes de relevância. As relações variam entre os dois países, diferença que os autores interpretam à luz do dinamismo do ambiente empresarial.
Três fatores que alteram a influência dos stakeholders
A multiplicidade existe quando a relação com um stakeholder envolve vários papéis, interesses ou pontos de contacto. Um cliente pode ser simultaneamente referência comercial, parceiro de inovação e fonte de acesso a outro mercado. Quanto mais dimensões concentra, menos uma única categoria explica a sua importância.
A proximidade traduz a distância entre o stakeholder e a empresa ou a decisão. Não se limita à distância geográfica. Inclui frequência de contacto, acesso à informação e capacidade de intervir no momento certo. Um especialista próximo da equipa que define os requisitos pode pesar mais do que um decisor formal que apenas recebe a recomendação final.
O capital social estrutural resulta da posição na rede. Alguns stakeholders ligam grupos que, de outro modo, teriam pouco contacto entre si. Essa posição permite-lhes fazer circular informação, enquadrar problemas e facilitar o acesso a recursos e relações. A sua influência depende tanto de quem são como das pessoas que conseguem ligar.
O que muda nos mercados internacionais
A entrada num novo mercado torna estas relações mais importantes. Uma empresa estrangeira conhece menos o contexto e dispõe de menos relações diretas para interpretar a reputação dos intervenientes locais. Parceiros, integradores, associações, imprensa especializada e clientes de referência funcionam como ferramentas de confiança.
O mesmo acontece com os hidden buyers. Muitas pessoas que influenciam a escolha nunca entram no CRM nem participam nas reuniões comerciais. Podem pertencer a áreas como segurança, compras, operações ou assuntos jurídicos, ou trabalhar numa consultora externa. O seu peso depende da relação com quem decide e da informação que introduzem no processo.
Comunicar apenas com o contacto formal deixa esta rede sem respostas. Os conteúdos técnicos, os casos de clientes, as certificações e a cobertura especializada têm de circular para lá da relação comercial inicial sem perder o sentido.
Como desenhar um mapa de stakeholders que ajude a decidir
Comece por uma decisão concreta, não por uma lista geral de públicos. Quem pode iniciá-la, bloqueá-la, validá-la ou acelerar a sua execução? Depois, assinale quem consulta quem, quem partilha informação, quem liga grupos e quem é ouvido em caso de desacordo.
Assinale também a natureza da proximidade. Alguns stakeholders estão próximos da operação; outros, da administração ou do contexto institucional. Cada posição pede informação e canais distintos. Um argumento financeiro pode ser decisivo para um grupo e irrelevante para quem avalia risco técnico ou legitimidade social.
Por fim, identifique onde a credibilidade entra na rede. O #SuccessSteps deste mês propõe um mapa de validação para associar cada afirmação crítica às provas e aos terceiros com legitimidade para a confirmar.
O limite do estudo
Os resultados exigem cautela na generalização. O estudo analisa perceções de dirigentes de PME com forte componente tecnológica em dois países e encontra diferenças entre eles. Não demonstra que os mesmos mecanismos tenham igual peso em grandes empresas, noutros setores ou em todos os mercados.
O contributo do estudo é lembrar que a saliência de cada stakeholder depende dos seus atributos, mas também da posição que ocupa, das relações que acumula e da proximidade aos processos de decisão.
Muitas vezes, o que falta no mapa é a relação que explica a influência de alguém que já faz parte.